Zmiana jako element rozwoju ZLZ

Zmiany pod kontrolą

Kontrola wprowadzania zmian powinna odbywać się w ustalonych z góry ramach czasowych. Dobrym okresem jest kwartał. Po takim czasie można już wyciągać wnioski, zauważyć efekty wprowadzania nowych rozwiązań. Inne zmiany będą widoczne dopiero po przepracowaniu roku, a więc wszystkich sezonów. Przed rozpoczęciem zmian personel musi wiedzieć, jak będą mierzone etykiety i w jakim czasie. To dobra praktyka menedżerska w unikaniu nieporozumień. Jasno przedstawione zasady współpracy nie budzą wątpliwości i nie pozostawiają strefy „szarej” na snucie domysłów. Wspomniane naturalne bariery i niechęć do wprowadzania zmian często wynikają z niewiedzy lub z niewystarczającej wiedzy personelu odnośnie celów i założeń nowych rozwiązań. Każdy posiada swoją tzw. „strefę komfortu” budowaną przez: stałość zachowań, rutynę, pewność, ciągłość, stabilność zatrudnienia i wynagrodzenia. Nowe zadanie burzy dotychczasowy, ustalany często latami porządek rzeczy. Nowe jest pewną niewiadomą, wyzwaniem.

Strategia wprowadzania zmiany powinna opierać się na jasno zdefiniowanym przekazie:

–    Co musi zostać zrobione?
–    Przez kogo?
–    W jakiej kolejności?
–    W jakim czasie?

Zmianę należy postrzegać jako ciągły proces doskonalenia prowadzonego biznesu. A w ZLZ jest to dopasowywanie się do zmiennych potrzeb na rynku oraz wywieranie wpływu na ich kształtowanie. Dobrze jest mieć wizję tego, co chcemy osiągnąć w przyszłości. W którą stronę ma zmierzać nasz ZLZ. Wprowadzanie zmiany powinno opierać się na wcześniej przygotowanym planie. Na tyle szczegółowym, by nie zaniedbać żadnego obszaru, ale nieprzeciążonym drobiazgami. Każdy zakład pracy ma swoją kulturę organizacyjną, czyli wartości, którym hołduje, zasady, których przestrzega, preferowane postawy zachowania.

To dość stabilny element, podlegający co najwyżej lekkim modyfikacjom. Zaangażowanie wszystkich pracowników i właścicieli to kluczowy element powodzenia we wprowadzaniu nowości. Trudno mówić o zadowalających wynikach, gdy nie wszyscy widzą celowość zmian i nie starają się na równi z innymi. W czasie trwania procesu wprowadzania zmiany należy dostrzegać „małe sukcesy” i głośno je wskazywać. To nieoceniona pomoc zapewniająca sprawną i jasną komunikację w praktyce weterynaryjnej. Nowe rozwiązania dotyczące pracy lekarzy muszą być znane i rozumiane przez cały personel, również pomocniczy weterynaryjny i techniczny. Budżet to kolejny element dobrze przygotowanej i wprowadzanej zmiany. Ile trzeba zainwestować (choć nie zawsze są to tylko środki pieniężne) i jakie korzyści przyniesie wdrożenie zmiany?

Przy zmianach ważną składową procesu jest zachęta dla ludzi (pracowników i właścicieli). I nie chodzi o to, by były to tylko nagrody pieniężne. Docenienie zaangażowania, wyrażenie uznania, pochwała czy inne wyróżnienie niepieniężne dodają niematerialnej wartości ludziom wykonującym określoną pracę. Ważne jest, by odpowiedzialność za zmiany i funkcjonowanie ZLZ stała się naturalnym zjawiskiem dla personelu i właścicieli. By nie było rozdźwięku na „my” i „oni”. To nasza firma, więc świadomie bierzemy za nią odpowiedzialność. Rzutuje to na wizerunek ZLZ.

Zmian nie należy się obawiać. To naturalny proces w funkcjonowaniu każdego przedsiębiorstwa, działający na każdym rynku. Jak je zaprojektujemy, przeprowadzimy i jakie będziemy czerpać z nich profity, zależy indywidualnie od każdego ZLZ. Będzie to na pewno element wyróżniający nas na rynku usług lekarsko-weterynaryjnych, co niewątpliwie dostrzegą klienci.

dr n. wet. Robert Karczmarczyk
Katedra Epizootiologii z Kliniką
Ptaków i Zwierząt Egzotycznych
Wydział Medycyny Weterynaryjnej
Uniwersytet Przyrodniczy we Wrocławiu
50-366 Wrocław, pl. Grunwaldzki 45